Forandringsprocesser i teams og organisationer

Mennesker udsættes for forandringer hver dag og hele livet igennem, hvad enten det er på et individuelt plan, i familien eller arbejdsmæssigt. Forandringer i organisationer kan være små og have karakter af mindre organisatoriske justeringer eller kan være store og mere vidtrækkende i form af større strukturelle ændringer, omorganiseringer, sammenlægninger eller større fusioner. Fælles er, at det sker i alle organisationer.

Forandringsprocesser er på en måde noget af det mest basale, vi mennesker kender til, men på trods af det bringer forandringerne ofte medarbejderne ud af deres komfort zone med det til følge, at de ikke udvikler sig og yder optimalt. På trods af det bruger organisationer sjældent de nødvendige ressourcer til at forberede forandringerne således, at medarbejderne kan arbejde mest optimalt med dem. Forskning viser da også, at mange forandringsprocesser ikke forløber optimalt og efter hensigten, og at det skyldes menneskelige faktorer, der kunne have været håndteret anderledes og bedre.

Der er ofte en stærk ambivalens knyttet til forandringer: De fleste mennesker vil gerne udvikles og udvikle sig selv og deres omgivelser, mens mange har modstand mod ændringer og forandringer i hverdagen. Nogle forandringer har karakter af, at noget bliver lavet om eller at jeg skal laves om og ændre mig, hvilket giver modstand, hvis ikke jeg selv er med i beslutningen og bliver informeret godt og passende undervejs i processen.

Man kan også lidt groft sat op sige, at udvikling er forandringer, hvor det menneskelige og personlige perspektiv er med, hvor mennesker er i kontakt med hinanden, mens forandringsprocesser, der ikke forløber godt, sker uden kontakt, og uden at gruppen eller individet er i kontakt med sig selv og sine omgivelser.

Management og planer er vigtige elementer i en forandringsproces, og dette aspekt har de fleste virksomheder taget godt hånd om og brugt meget energi og ressourcer på. Men da det er medarbejderne i organisationen, der skal gennemføre forandringerne, er det særdeles vigtigt, at processen nøje overvejes, og at der sættes fokus på, hvordan vi understøtter den enkeltes og gruppernes/teamenes udviklingspotentialer undervejs i processen. Det handler om at arbejde godt og konstruktivt efter målet, men det er lige så vigtigt, at medarbejdergruppen kommer helskindet igennem processen også. Først her opnår virksomheden de bedste resultater også på længere sigt, hvilket vi kalder bæredygtige forandringer.

Forandringer, der umiddelbart har negativ effekt på medarbejderne, bringer kriser med sig. Kriser er en normal og uundgåelig del af ethvert menneskes og enhver organisations liv og skal og bør ikke undgås, da dette bare vil bremse en nødvendig udvikling. Kriser gør ondt, og smerten skal ikke fjernes, da denne også er en uundgåelig del af udviklingsprocessen. Kriser udvikler en, når vi kommer helskindet igennem dem. Dette sker, når vi tager alle elementerne inklusive sorgen og smerten over forandringen alvorligt og bearbejder den.

Hvis ikke vi gør det, lærer vi ikke af krisen og risikerer at begå de samme fejl igen og igen. Udfordringerne skal derfor bearbejdes og tages alvorligt, hvordan de så end giver sig udtryk i organisationen.

 

Forandringer i organisationer

Mange større forandringsprocesser forløber på den måde, at en lille lukket kreds, ofte ledergrupper, gennemtænker forandringsprocesserne og udarbejder en plan for eksekvering af forandringerne. Den klassiske forandringsproces forløber på den måde, at der udtænkes en plan, planen iværksættes og målet evalueres.

 

  1. Behov for forandring opstår
  2. Beskrivelse og formulering af forandringen
  3. Formulering af forslag til løsning af forandringen/problemet
  4. Planlægning af aktion
  5. Handling på problemet
  6. Resultat
  7. Evaluering af resultat

 

Virksomheder bør sideløbende med forandringsprocessen have en strategi for, hvordan forandringen kommunikeres ud samt en strategi for håndteringen af medarbejderresponsen.

Eksempel: En større virksomhed står over for drastiske nedskæringer som følge af negative internationale konjunkturer. Virksomheden står overfor at skulle fyre 10% af medarbejderne inden for den nærmeste fremtid. Ledergruppen har holdt en række strategimøder, hvor man er nået frem til en plan for eksekveringen.

Ledelsen har sideløbende hermed lavet en strategi for kommunikationen til medarbejderne samt en plan for, hvordan krisen kan bearbejdes i de enkelte teams.

For at give medarbejderne en vis form for indflydelse til en løsning og for at mindske chokket har man valgt at kommunikere ud, at nedskæringerne er uundgåelige, og at man vil give medarbejderne mulighed for at bidrage til konstruktive løsninger, der vil blive behandlet af ledelsen den kommende uge. Man giver medarbejderne 2 timer til møder i deres teams for i samarbejde med lederen at tale krisen igennem. To dage senere afsættes en halv dag til, at medarbejderne i teams kan diskutere og fremkomme med konstruktive løsninger og forslag til ledelsen. Da det første chok har lagt sig, bliver processen både konstruktiv og forsonlig, og medarbejdernes indflydelse gør, at de samlede fyringer nedbringes til 5%, og at de øvrige 5%, klares ved frivillige aftrædelser samt en mindre kollektiv timenedsættelse hos de øvrige medarbejdere.

 

Forandringer og angst

Forandringer i grupper/teams og organisationer er det vigtigt at behandle med respekt, da forandringer i deres udgangspunkt grundlæggende skaber en mindre eller større modstand hos mennesker, og da det dermed optager vældig meget af en gruppes/teams mentale energi. Angst har en tendens til at accelerere i grupper i en hast og med en kraft, som kan være nærmest umulig at stoppe, når den først tager fart. Det samme er i øvrigt gældende ved positive synergier, når en gruppe eller organisation er i positivt flow. Her er det dog sjældent, at vi behøver at bruge energi på at stoppe flowet.

Nogle mennesker reagerer og går i forsvar over for små ændringer, mens andre mennesker mærker samme forandringer som en positiv sitren, de kan tage åbent imod. Der er mange former for angst lige fra den eksistentielle angst til en lille frygt eller nervøsitet, som kan sidde i systemet i en kort overgang, indtil man får handlet på den.

Angst er en ubehagelig følelse eller tilstand, hvor vi mærker et ubehag, uden at vi kan sætte ord på, hvad det skyldes, hvordan det opstår eller hvor der kommer fra. Ofte forstærker vi selv angsten, når vi leder efter forklaringen eller årsagen til symptomet uden at kunne finde forklaringen.

Den eksistentielle angst indtræder, når det enkelte menneske føler sig isoleret og ensom, og dette kan opleves på mange forskellige måder og optræder blandt andet ved uro på arbejdspladser, som for eksempel er forårsaget af strukturelle ændringer, fusioner og nedskæringer, hvor den ansatte føler, at grunden og fundamentet skælver under en.

Den er oftere kendetegnet ved symptomer som sitren i kroppen, hjertebanken, uro, kulde/varme-fornemmelser eller mentale reaktioner som irritation, utryghed, tristhed, meningsløshed, forvirring og-eller tomhed. Disse former for angst kender vi alle til, også selvom mange af os vil benægte, at det er angst eller måske ikke kan mærke forbindelsen til angsten.

Når vi arbejder med angsten, hvilket er meget svært at gøre alene og ofte kræver hjælp fra venner, kollegaer eller professionel hjælp, forsøger vi at give angsten en retning. Retning på angsten kan være at undersøge, hvad det er, vedkommende er bange for, hvor angsten stammer fra, og hvornår den er oplevet. Målet er at finde frem til, hvad vedkommende er bange for eller frygter.

Frygt er en slags følelse, man oplever, når man har sat retningen og kender til årsagen eller baggrunden til angsten.

Når vi er angste, giver det sig ofte udtryk kropsligt i form af anspændthed, indre uro, manglende evne til nærvær eller hjertebanken. Andre symptomer kan være, at tankerne kører med en voldsom hast, uden at vi kan få samling på dem.

Når vi bliver bange eller angste, går systemet i gang med sine overlevelsesstrategier.

 

Eksempel:

En fyring af en medarbejder, hvor baggrunden for fyringen ikke kommunikeres ordentligt ud, vil skabe ubehag, fantasier og forestillinger hos medarbejderen. For at dæmpe angsten danner medarbejderen sin egen mening, som måske kommer til at hedde, at chefen ikke kan lide mig. Begrundelsen finder man måske i, at chefen den seneste tid har været efter mig og heller ikke har talt med mig, men tværtimod været afmålt og kort for hovedet. Dette bliver medarbejderens virkelighed, som vedkommende efter en rum tid kan finde ro med, og som kan virke som en plausibel forklaring. Den egentlige baggrund bliver ikke undersøgt og står tilbage i det uvisse. Angsten for, hvad ”sandheden” omkring fyringen i virkeligheden er, undersøges ikke af frygt for, hvad virksomhedens baggrund i virkeligheden er, hvilket blot gør medarbejderen endnu mere utryg og usikker på sig selv i kommende ansættelsesforhold.

 

Krise- og chokreaktioner ved større forandringer

Forandringsprocesser, der ikke kommunikeres ordentligt og velovervejet ud, og som kan have negative konsekvenser for medarbejderne, vil være en krise i organisationen. Krise er den enkeltes og gruppens/teamets psykiske reaktion på noget, man bliver udsat for, som man har svært ved at forlige sig med eller som man ikke ved, hvordan man skal håndtere.
Medarbejdere går eksempelvis i krise ved nedskæringer, fyringer, omstruktureringer, omorganiseringer, omplaceringer og fusioner.

Ved større forandringer, hvor der ikke er taget højde for de menneskelige faktorer, vil medarbejderne og de enkelte teams i organisation regrediere som en reaktion på krisesituationen.

Kriser indeholder flere forskellige elementer og gennemgår forskellige faser, som personer og grupper/teams typisk følger. Det er ydre omstændigheder eller handlinger, hvor personen eller gruppen har en oplevelse af at have mistet noget værdifuldt eller betydningsfuldt eller som man oplever som en trussel. Når grupper/teams eller mennesker går i krise, er det, fordi vores tidligere erfaringer eller strategier ikke står til at løse problemet i den givne situation.

Krise er samtidig kendetegnet ved, at der er tale om et forløb af en vis varighed, og at vi efter chokfasen bevæger os mod normal tilstand.

 

Krisens forløb

En krises forløb kan opdeles i flg. fire faser: chokfasen, reaktionsfasen, bearbejdningsfasen samt nyorienteringsfasen. Dette er blot en af flere forskellige modeller at anskue kriser ud fra, og selvom faserne beskrives som fire selvstændige faser, er processen dynamisk. Dette betyder, at man både kan udvikle sig gennem faserne, men også falde tilbage til et tidligere stadie, hvis de ydre eller indre omstændigheder opleves som et for stort pres for individet eller gruppen/teamet.

 

Chokfasen

Individet eller gruppen/teamet er ude af stand til at tænke og handle rationelt. Dette opleves som en midlertidig lammelse, hvor alt står stille. Chokreaktionen beskytter mod at handle overilet eller uovervejet samt beskytter individet mod at mærke den følelsesmæssige påvirkning. Chokket kan vare fra få øjeblikke til enkelte døgn. Den kriseramte kan have en oplevelse af at gå hvileløst rundt om sig selv eller have fornemmelsen af at være i en osteklokke. Det hændte kan virke uvirkeligt, og det kan indimellem føles, som om det ikke er sket.

I denne fase har individet eller gruppen brug for at blive lyttet til, beskyttet og taget vare på. Den sunde reaktion er, når gruppen holder sammen og er med det, der er, og det, der fylder for den enkelte, uden at nogen vurderer hinanden eller sætter spørgsmålstegn ved hinandens reaktioner. Ideelt set er alle udtryk og følelser tilladte. Yderligere udfordringer i denne fase vil forværre og forstærke chokket.

 

Reaktionsfasen

Den kriseramte vil prøve igen og igen at forklare og finde forklaringer på, hvad der er hændt for at finde en mening med det, der er sket. Ofte vil der opstå følelser af skyld og skam, hvilket vendes indad i forhold til, hvad vi kunne have gjort anderledes.  Der vil typisk være mange modsatrettede følelser både hos den enkelte, men også gruppemedlemmerne imellem. Nogle vil reagere voldsomt med vrede eller sorg, andre vil umiddelbart og udefra set virke nærmest upåvirkede.

Reaktionsfasen kan vare længe og tage flere uger. Men bearbejdes hændelserne godt, og føler folk sig mødt og lyttet til, vil reaktionerne aftage i styrke, og fasen vil være kortere. Med en god støtte fra lederen, hvor den enkelte får lov til at reagere på sine tanker og følelser og bliver anerkendt for sine følelser og tanker, vil være af afgørende betydning for, at gruppen får bremset den negative spiral og kommer i positivt flow.

Ofte sker der det, at lederen eller gruppemedlemmerne imellem tricker på hinandens følelser, hvorefter kontakten afbrydes og erstattes af bebrejdelser, beskyldninger, magtkampe og anden uforsonlighed.

 

Bearbejdningsfasen

Gruppen og det enkelte medlem accepterer det skete. Medlemmerne accepterer også egne og til en vis grad andres følelser, tanker og reaktioner. Skyld og skamfølelse vil være aftagende, og gruppen begynder at tale og bearbejde hændelsen, som nu ikke længere kun er smertefuld, men som noget vi skal udvikle os videre fra. Fokus i gruppen kan nu langsomt og i stigende grad rettes mod målet, som den gradvist vil blive bedre i stand til at fokusere på.

 

Nyorienteringsfasen

Gruppen har integreret hændelsen, sine reaktioner og følelser. Energien i gruppen kan nu i høj grad rettes mod ny læring, nye erfaringer og de nye målsætninger. Gruppen har lært af hændelsen, og der vil være en øget opmærksomhed på de væsentlige aspekter på arbejdspladsen og i livet.

 

Forandringer i praksis

Som leder er det vigtigt, at du skaber plads til medarbejdernes frustrationer. Lyt til dem uden at forsvare dig. Det kan du gøre ved at vise, at du interesserer dig for deres følelser, fantasier og deres værste frygt. Selvom det kan være særdeles udfordrende, så er det vigtigt, at du er sammen med medarbejderne, også på trods af spørgsmål og ytringer, der kan være ufiltrerede og føles ureflekterede. Det handler om at være i det svære sammen med medarbejderne. Det er vigtigt at få følelserne ud i det åbne, ellers blokerer de for, at medarbejderne er i stand til at lytte til den forandringskommunikation, man har gjort sig så meget umage med. Først senere, når det værste chok har lagt sig, kan du begynde at sammenholde medarbejdernes fantasier og forestillinger med de faktuelle data omkring forandringen.

 

Gode råd til dit lederteam

  • Husk, at alle forandringer skaber modstand og kræver, at du lytter, er villig til dialog og involverer dig.
  • God kommunikation kræver forberedelse og tæt samarbejde før, under og efter udmeldingen om forandringen.
  • Tag afsæt i en skriftlig kommunikationsplan, så der er fælles forståelse og klarhed over mål, budskaber, timing, roller og ansvar i kommunikationsprocessen.
  • Hav kommunikation på dagsordenen på alle ledermøder i forandringsprocessen: Hvor er vi i processen? Hvordan går det med kommunikationen? Hvad fylder hos medarbejderne? Hvad fylder hos os selv?
  • Vær synlig og nærværende blandt medarbejderne – der skal lyttes mere, end der skal tales.
  • Husk at forandringsprocesserne også gør noget ved dig og dine lederkollegaer. Derfor er det vigtigt, at I bruger hinanden, og at ledergruppen også har et forum, hvor de kan ventilere og læsse af.

 

Forandringsprocesser og den dertilhørende modstand er et almenmenneskeligt vilkår for mennesker og organisationer. Alligevel har mange mennesker erfaring med, at modstand skal undgås eller manes i jorden, hvorfor mange forandringsprocesser kører af sporet. At være forbeholden, skeptisk eller modvillig er en almindelig og naturlig reaktion, der kan give os plads og tid til at tænke os om og til at mærke efter, inden vi træffer valg og beslutninger. At registrere og give plads til sin egen modstand og den modstand mod forandringer, der opstår i organisationen, kan være nok til at skabe den lille pause, der skal til, for at beslutninger træffes i en overensstemmende proces mellem tanker og følelser.

Modstand mod forandringer er universelt – et tegn på en ubalance, der skal genoprettes. Jo længere væk fra den enkeltes komfortzone, desto større er modstanden. Jo mere pres vi lægger, desto større bliver modstanden.

Modstand smitter i grupper/teams ligesom angst via nervesystemerne og skal først og fremmest mødes med åbenhed og kontakt.

Alle organisationer gennemgår vigtige og nødvendige forandringsprocesser, og når forandringerne gennemføres, gøres det bedst med en åbenhed, der giver plads til den modstand, der opstår. Men vær varsom med at gennemføre for mange store forandringer i organisationen, da de alle har en konsekvens, der udfordrer medarbejderne og det psykiske arbejdsmiljø og den samlede effektivitet.

 

 

Af Jesper Peter Rasmussen