Balanceret intelligent lederskab

– Når din samlede intelligente kapacitet sættes i spil, går ledelse op i en højere enhed

Når lederen lærer at balancere og udvikle sine intelligenser, udvides lederens kapacitet, hvilket giver de bedste forudsætninger for god og inspirerende ledelse.

Det handler ikke kun om at være skarp i hovedet og udvikle sin IQ, men derimod om at balancere den mellem de øvrige intelligenser, så lederen kan lede organisationen mod virksomhedens målsætninger og udvikle medarbejderne hen imod den bedste performance. Basic trust, personligt lederskab og helhedstænkning er vigtige elementer, der understøtter en velafbalanceret intelligens.

Traditionelle ledelsesteorier og mange virksomheder fokuserer nu i endnu højere grad end tidligere på målsætninger og strategier. Dette stiller enorme krav til den enkelte leder i en presset og kompleks hverdag med udfordringer såsom målopfyldelse, samarbejdsproblematikker, egen motivation, motivation af medarbejdere, håndtering af diverse magtdynamikker og mange andre udfordringer.

Tidligere har du kunnet læse i ledernes nyhedsbrev, at flere virksomheder under den finansielle krise blev topstyret. Dette skyldes i mange tilfælde, at toplederes udviklingsrum i en presset tid blev mindre, hvorfor mange ledelser, både personligt og som lederteams, faldt tilbage til tidligere trygge adfærdsmønstre – kontrol og styring.

Ledelse handler om at gennemføre processer eller aktiviteter ved hjælp af og gennem andre mennesker hen imod definerede målsætninger. Den vigtigste ledelsesopgave er derfor at kunne definere målsætninger, sætte rammerne for vejen mod målet og støtte og udfordre de mennesker, der er med i denne proces, således at de i videst muligt omfang kan udvikle sig og opretholde deres motivation i arbejdet. Dette gør lederen bl.a. ved at have et stærkt fokus på eget og medarbejderes personlige lederskab i en naturlig og god balance mellem manager- og ledelsesfunktionen.

Fokus på de følgende 3 områder giver lederen et godt og solidt grundlag at lede ud fra:

Helhedsperspektivet – lederens professionelle, personlige og private identitet
Personligt lederskab
Balancering af intelligenser

Lederen udvikler og relaterer sig bedst ud fra et helhedsperspektiv, hvor lederens professionelle, personlige og private identitet udvikles. Professionelt, hvor lederen udvikler sin faglige identitet og har fokus på arbejdsrelaterede problemstillinger. Personligt, hvor lederen har fokus på personlige adfærdsmønstre eller problemstillinger, der forstyrrer den indre balance eller lederens work-life balance. De mønstre, der repræsenterer lederens stærke sider og ressourcer og gør ham i stand til at være proaktiv samt lederens reaktive gentagelsesmønstre eller udviklingspunkter.

Privat, når udfordringer i privatlivet forstyrrer den indre balance eller det mentale fokus og overskud, så lederen ikke længere performer optimalt.

Lederens personlige lederskab skal udvikles, da det er fundamentet for et af de vigtigste ledelsesprincipper Leading by Example. Det autentiske og troværdige lederskab fordrer, at lederen kender sig selv og har arbejdet med sit eget personlige lederskab. Personligt lederskab har vi, når vi oplever, at vi har friheden til at vælge, og når vi ved at tage ansvar for vores handlinger og valg opnår indre balance og gennemslagskraft. Her bliver ledelse spændende og udfordrende, og her tør lederen bl.a. stå ved de upopulære og nødvendige beslutninger, der også er en vigtig og væsentlig del af lederens hverdag. Med personligt lederskab kan disse kommunikeres ud med en anden troværdighed og autenticitet, der gør, at de ofte lander godt hos medarbejdere.

For at kunne udføre denne form for ledelse skal lederens kompetencer og forskellige intelligenser udvikles og balanceres.

Det kræver gode mentale evner at kunne sætte sig ind i og overskue komplekse sammenhænge og problemstillinger. Samtidig skal det gøres med en timing, så andre også kan følge med.

Lederen skal have særdeles gode relationelle og sociale kompetencer for at håndtere medarbejdere og samarbejdsproblematikker. De skal håndtere vanskelige samtaler, stille balancerede krav til medarbejdere, og de skal kunne navigere mellem ydre krav og organisationens indre virkelighed. En dygtig leder har empati og mentaliseringsevne – evnen til at sætte sig i andres sted og forstå, hvad andre forstår. Lederen skal kunne håndtere modstand og forandringsprocesser på en kontaktfuld måde – en evne, der kræver indsigt og balance.

Mere end nogensinde stiller lederens hverdag krav i forhold til at kunne mærke sig selv og sine kropssansninger, således at lederen er i stand til at navigere i hverdagen og lytte til de signaler, som kroppen sender til ham/hende, bl.a. for at mærke egne grænser og undgå stress.

For at få alle disse faktorer til at gå op i en højere enhed må lederens og organisationens fundament baseres på Basic Trust, hvilket er en forudsætning for optimal udvikling på alle niveauer. Basic Trust bygger dels på tryghed som et intrapersonelt fænomen, der i høj grad hænger sammen med udviklingen af vores eget selvværd. Dels tillid som et interpersonelt fænomen, der i relationer skaber ro og tryghed, når den er gensidig. Uden tillid og tryghed ingen udvikling … Vi kender alle til fornemmelsen af ikke at have Basic Trust, hvad enten vi er en del af en leder- eller medarbejdergruppe, hvor angsten er høj, og ingen rigtig stoler på hinanden. Eller når vi i kortere eller længere perioder i vores liv har været i krise og mistet vores trygge og tillidsfulde fundamentet

I vesten har vi en ledelseskultur, der i udpræget grad understøtter og stimulerer lederens mentale intelligens (IQ). Vi bliver målt og vejet på resultater, og de skarpeste hjerner er ofte de bedst lønnede. Denne kultur er gennemgående i hele vores samfund, hvor vi lige fra folkeskolen bliver målt og vejet på det, vi gør, i langt højere grad end for det, vi er. Samtidig viser undersøgelser fra England og USA (Woolley and Malone, Harvard Business Review), hvor vigtig udviklingen af vores emotionelle intelligens – vores evne til at håndtere egne og andres følelser – er i forhold til ledelses- og teamudvikling. Udviklingen af vores emotionelle intelligens hænger sammen med den sociale intelligens og har stor indvirkning i forhold til, hvordan vi evner at indgå i sociale sammenhænge.

Ikke mindst for ledere under pres er den Morale Intelligens (MQ) særdeles vigtig. Den morale intelligens handler bl.a. om lederens evne til at agere i forhold til sin egen moral og holde fast i og lede i forhold til virksomhedens og samfundets etik. Den finansielle sektor er et af eksemplerne på, at leder og virksomheder i pressede tider og situationer indimellem opererer på kanten af loven og de etiske retningslinjer, der er udstedt.

Lederen udvikles bedst i den optimale udnyttelse og mest hensigtsmæssige balance af og mellem den mentale, emotionelle, kropslige og morale intelligens IQ-FQ-EQ-MQ, baseret på et fundament af Basic Trust (BT), i forhold til sig selv (personligt lederskab), relationer og i teams.

Med andre ord: Lederens relationelle og mentale kompetencer fungerer bedst, når vi har en bærebølge af tillid og tryghed (BT). Lederens evne til at møde andre på et følelsesmæssigt plan kræver, at lederen er i kontakt med sit eget følelsesmæssige plan (EQ) (indlevelse eller empati). Evnen til at kunne agere og være tro mod egne og virksomhedens værdier uden at oversamarbejde kræver en veludviklet og balanceret MQ, samt at lederen evner at lytte til og mærke sig selv (FQ). At kunne være ansvarlig og reflekterende i handlinger og beslutningsprocesser stiller krav til refleksions- og mentaliseringsevne (IQ).

For at få det til at gå op i en højere enhed kræver det, at lederen balancerer sit fokus på og mellem de enkelte intelligenser. Når vi ikke er i stand til det, har både for et stort eller et for lille fokus på intelligenserne store konsekvenser for vores evne til at handle og træffe vigtige beslutninger på det bedst mulige grundlag.

Vi kender alle den magtfulde og magtmisbrugende leder, der både i ord, handling og strategi (dominerende IQ) samt kropssprog og retorik (dominerende FQ) viser alt og alle, hvem der har magten, hvem det er, der bestemmer. Disse ledere har en meget dårligt udviklet emotionel intelligens, hvilket gør, at de reelt set ikke er i stand til at bygge samarbejdsrelationer. Medarbejdere og samarbejdspartnere frygter dem, ledelsesstilen er – ’my way or the highway’ eller ’leading by fear’, om man vil.

Andre eksempler på ubalanceret ledelse kan være lederen, der er meget intelligent, men ofte træffer beslutninger, der ikke er ’kloge’ eller gode og sammenhængende for organisationen. Disse kan være eksempel på højt fokus på IQ og lavt eller intet fokus på EQ. Andre eksempler på et for kraftigt fokus på egne mentale ressourcer (IQ) kan være lederen, der altid er flere skridt foran medarbejdere og organisationen med det resultat, at organisation evig og altid halter efter og er stressede. Eller lederen, der let overskuer processer og problemstillinger, men ikke kan begribe, hvorfor medarbejderne ikke kan følge ham eller hende. På det mere basale niveau er det lederen (specialisten), der taler et uforståeligt og svært tilgængeligt sprog, som ingen andre forstår. Billedligt talt har lederen et stort hoved og en lille krop.

Stresstilstande og andre blokeringer er eksempler på manglende fokus på IQ, hvor kroppen i form af angst, ulyst eller ubehag tager over (ubalanceret FQ).

Eksempler på for kraftigt fokus på EQ er lederen, der er for impulsiv og styret af sine emotioner. Typisk vil de mentale ressourcer være slået fra, hvilket oftest resulterer i forkerte valg og dårlige beslutninger. Det samme gør sig gældende, hvis du altid er styret af dine mavefornemmelser og primært træffer beslutninger på baggrund heraf. Mange ledere kender også til at være overinvolveret og tage tunge problemstillinger med hjem fra arbejde, hvilket ofte resulterer i følelsesmæssig stress.

Mange ledere har svært ved at bevare egen integritet, bl.a. fordi de ikke er i stand til at tage vare på sig selv og egne behov og går måske ovenikøbet også for ofte på kompromis med deres egne indre værdier. Dette relaterer sig til en uudviklet MQ i modsætning til de ledertyper, der har for kraftigt fokus på den morale intelligens og altid sætter moral og etik forrest. På den måde bliver de ofte meget rigide i deres ledelsesstil uden at evne her og nu-ledelse ud fra givne situationer.

Med en balancering af intelligenser baseret på et fundament af Basic Trust vil lederen i langt højere grad være i stand til at træffe vigtige og rationelle beslutninger, som han/hun har sig selv (hjertet) med i med en mavefornemmelse, der er god. Det kræver et langt sejt træk og et personligt arbejde, der hjælper lederen til at bryde dårlige vaner og uhensigtsmæssige mønstre. Kulturændringer hos lederen og organisationen, der indimellem kan føles som at vende en supertanker, men som, når de først er på plads, er særdeles vanskelige at slå ud af kurs, ligegyldig hvor høj søgangen er.

Vurder dig selv og det team, du er en del af på din arbejdsplads på følgende 5 områder IQ+EQ+FQ+MQ+BT i en skala fra 1 til 10. 1-2 svarer til, at du er i ubalance på dette område, og 9-10 svarer til, at du er overudviklet og bruger for meget fokus på dette område.

Spørgsmålene er enkle og forsimplede, hvilket giver dig muligheden for at svare med din første indskydelse, som kan sætte en efterfølgende refleksion i gang.

Hvordan vurderer du din evne til at overskue komplekse processer og problemstillinger samt din evne til at løse opgaver?

Hvordan vurderer du teamets evne til at overskue komplekse processer og problemstillinger samt teamets evne til at løse opgaver?

Hvordan vurderer du din evne til at have kontakt til egne følelser samt din evne til empati for andre og empatisk lytning?

Hvordan vurderer du teamets evne til at have kontakt til og sætte ord på følelser samt teamets evne til empati for andre og empatisk lytning?

Hvordan vurderer du din evne til at være i kontakt med din krop, din evne til at mærke kropssansninger samt din evne til at slå hovedet fra og lytte til din krop?

Hvordan vurderer du teamets generelle evne til at være i kontakt med krop, teamets evne til at mærke kropssansninger samt evnen til at slå hovedet fra og lytte til kroppen?

Hvordan vurderer du din evne til at bevare din egen integritet (moral), tage ansvar og tage vare på egne og andres holdninger, behov og følelser?

Hvordan vurderer du teamets evne til at leve op til virksomhedens etik, bevare egen integritet, tage ansvar og tage vare på egne og hinandens holdninger, behov og følelser?

Hvordan vurderer du din evne til at relatere dig til andre mennesker og føle dig tryg og tillidsfuld i andres selskab?

Hvordan vurderer du teamets evne til at relatere sig til hinanden og andre mennesker og føle tryghed og tillid i andres selskab?

Af Jesper Peter Rasmussen